專案管理學會( PMI )前董事會主席教你策劃專案《專案管理革命》

什麼是專案管理？專案管理實際上要做什麼？又有什麼需要注意的地方？

雖然「專案經理」這個職位大多需要「做中學」，累積夠多的實務經歷才能上手，但最好還是搞懂專案管理的架構、邏輯和原則。以前待出版社做書，每本書都是一個專案，還需要外部團隊(設計、寫手、經銷商)的支援，現在想來，如果當初能早點學專案管理，雞毛也不會掉滿地。

在這篇文章裡，我將會以專案管理學會( PMI )前董事會主席 Antonio Nieto-Rodriguez 所撰寫的《專案管理革命》為主，並以圖解、表格的方式來說明專案管理的定義、發展、流程和原則。

本文目錄

什麼是專案管理(Project management)？

定義

在《專案管理：玩一場從不確定到確定的遊戲》中提到，所謂的「專案」就是具備一個階段性確定的目標，同時又面對著不確定的執行過程，而《專案管理革命》則認為一個「專案」會有下列特性：

時效性：有限定時間，不會做個沒完。
目標(獨特性)：根據某個目標(解決問題/創造)而訂定計畫，非例行性事務。
成果品質：在時效內達成某個衡量標準。
資源限制：有時間、金錢和人力上的限制。

按照國際專案管理協會( PMI )的定義，專案是暫時性的行為，目的是為了完成一項獨一無二的產品、服務或是結果。若是組織內的「專案」，則通常會牽涉不同部門的合作。

歷史發展

現在使用的「專案管理」( Project management )這個名詞主要是在 20 世紀下半葉出現的，在此之前，專案是臨時的管理，大多使用非制式的方法與工具。可二戰後，重建專案的數量與規模激增，需要組織投入大量資源，才能在既定的截止期限內達成目標。

因此，美國海軍與博思艾倫諮詢公司（ Booz Allen Hamilton ）等幾間管理顧問公司是現代專案管理發展最早的貢獻者，在這之後，「專案管理」開始被視為有別於工程或建築的學科。

早年的專案管理主要聚焦在預估及規劃（時程表）的準確度，最重要的進步是公式的發展，如以下兩項：

計畫評核術（ Program Evaluation and Review Technique，一般簡稱 PERT ）：由博思艾倫諮詢公司開發，用於事前估算專案需要花費的時間。
要徑法（ Critical Path Method，簡稱 CPM ）：由杜邦公司（ DuPont ）和雷明頓蘭德公司（ Remington Rand ）共同開發。

此外，亨利‧甘特（ Henry Gantt，1861~1919 ）被視為現代專案管理的開創者，他發展出「甘特圖」（ Gantt Chart ），將專案重要步驟的進度時間以視覺化圖表呈現。1930年代最著名的基礎建設專案就使用甘特圖，例如胡佛水壩工程、曼哈頓計畫。

專案管理要管什麼？

根據國際專案管理協會( PMI )所頒布的「專案管理知識體系指南( PMBOK )第七版」中，分為 8 個專案績效領域，分別是：

利害關係人	他們是否有足夠的資訊？他們的影響力和滿意度如何？他們是合作，還是不合作？
團隊	成員們是否清楚願景與目標？角色和職責是否定位清楚？成員間是合作還是各自為政？
開發手法與生命週期	用敏捷、瀑布還是混合式開發？生命週期要分為幾個階段來管理(可參考之前的 5 大流程，但並非絕對)？另，開發手法、生命週期、階段成果的交付節奏都會相互影響。
規劃	事前的規劃很重要，但不能過度，而影響專案的執行。(參考下面的規劃圖介紹)
專案工作	在管理上優化團隊的執行效率，使成果能符合時程與預期。
交付	交付的成果是什麼？會有什麼？需要符合什麼標準？
衡量	目標成果的標準如何訂定？有哪些需要考量？在每個階段結束後檢視是否需要修正。
不確定性	所有不確定都伴隨著機會和風險，要最小化影響最大的風險，最大化最有利的機會。

利害關係人績效領域：
- 利害關係人指的是受專案影響或自認為被影響的個人、群體或組織，相對的，他們也會對專案的決策、活動或成果造成影響。
- 專案管理者或團隊要善用人際關係與領導技巧與利害關係人合作、引導利害關係人參與專案活動，與他們互動，以培養正面的關係與滿意度。
團隊績效領域：
- 指的是團隊的表現，團隊成員負責產出專案交付標的，實現商業成果。
- 團隊績效包含建立團隊文化與環境、調適出符合專案需要的管理與領導風格，促進成員從一群不同的個體逐步發展成一個高績效的專案團隊。
開發手法與生命週期績效領域：
- 第七版中，會先從開發手法、交付節奏、專案的生命週期開始介紹，並講解彼此之間的關係。
- 管理者須參考相關變數，選擇及調整出合適的開發手法，大致分為以下三種：
  - 產品、服務或成果變數，如：創新程度、需求確定性、變更難易度等。
  - 專案變數，如：利害關係人參與度、交付時程限制、資金可用性等。
  - 組織變數，如：組織結構、組織文化、組織能力、專案團隊規模與地點等。
規劃績效領域：
- 在整個專案生命週期中，規劃的方法與內容要不斷的演變與調適。每項專案要花多少時間規劃，應視情況而定，要考量開發手法、專案交付標的、組織需求、市場條件、法律或監管限制等因素。
- 避免因規劃花費的成本或時間大於實際效益，因此，規劃的資訊只要足以讓專案能適度向前推進就好，不需要太詳細。
專案工作績效領域：這一項與執行專案工作、管理實體資源、管理變更及培養學習環境有關，包括建立最適化的專案過程與執行工作、持續評量與平衡專案團隊的專注力等任務，使專案團隊能夠交付預期的標的與成果。
交付績效領域：與交付專案所需達成的範疇及品質有關，要符合需求、範疇及品質期望，同時也要考慮對於財務、技術、社會及環境產生的長期影響。
衡量績效領域：評估在「交付績效領域」中所完成的工作是否滿足「規劃績效領域」中所定義的指標，並採取適當的反應措施，以保持最佳績效。
不確定性績效領域：與風險及不確定性相關。不確定性同時代表著威脅與機會，專案管理者或團隊要在整個專案中主動與持續地辨識風險、規劃與執行相關策略，監視殘留風險，以避免或最小化威脅帶來的衝擊，並觸發或最大化機會帶來的影響。

但要注意的是，依照專案性質和內容的不同，每個領域的重要性和比例也會有所不同，應視其為整體的組合來運作，而非個別的領域。

>>國際專案管理協會( PMI )台灣分會已經出版「專案管理知識體系指南( PMBOK )繁中第七版」，在官網上可以直接買到，上述的每一個領域，在指南中都有提供相應的模型、方法和工件，內容也完全打破第六版的 10 大知識及 5 大流程等架構，改以「價值為導向」，並以專案管理標準的 12 準則為價值觀、PMBOK^®的八大績效領域為行為基準，出版物共包含專案管理標準( The Standard For Project Management )及專案管理知識體系( A Guide to the Project Management body of knowledge )等兩個部分。

專案管理規劃圖：4大領域

有意思的是，現代運用的專案管理方法大多是工程師所開發的，一直到1987年專案管理學會( PMI )彙總所有文件和指南，發表第一份白皮書，才把所有資訊和實務標準化。

《專案管理革命》提到，前六版的 PMBOK^® 在內外部環境均穩定、成果可預期的情況下才適用，而現今，在生態系相互連動又快速變化的環境下，傳統方法就行不通了(所以第七版大更動)，因此，他提出自創的「專案管理規劃圖」架構，意圖縮小理論與實務的差距。

跟原有的系統比起來，這套「專案管理規劃圖」會更價值取向，而非注重流程與控管；更重視執行，而非詳細的規劃，且 4 個領域的重要性與比例會隨著專案的不同而不同：

為何(Why)

從「理由與效益」、「目的與熱情」兩方面來探討，為什麼要推動這個專案：

▶ 理由與效益

Antonio 認為，比起評估一個專案完成後的效益，不如先考量成本，根據他的經驗，通常人們會誇大效益，忽略成本，可效益牽涉到太多的未知數，所以，從下列兩個問題來思考推動專案的原因，以補足效益分析的部分：

我們想用這項專案解決什麼問題？
我們想用這項專案掌握什麼機會？

如果你無法輕鬆且清楚的回答其中一個問題，就應該克制，先別急著推出專案，改做更多的研究，直到找到更扎實的支持理由。回答出問題後，用SMART原則來設定目標，他認為，專案管理者或發起人必須確定目標符合現實，更好的是，富有挑戰性，但依然可以達成。

▶ 目的與熱情

除了理由，專案也應該連結到更高的目標，而熱情，是一種強烈的感受，若熱情能與目的相契合，能大為提高專案的成功機率。策略執行權威傑榮‧迪弗蘭德（ Jeroen De Flander ）則指出，熱情是啟動一切的情感連結，成功的策略家首先得觸動人心。問問自己下列兩個問題：

這項專案能連結到怎樣的情感？

什麼東西能夠驅動人們自願參與這項專案並做出貢獻？

定義專案的目的，是為了釐清並確認所有人有一致的目的，不該用花俏的詞彙，必須真誠、感覺有意義。除了問上面兩個問題，還可以更簡單，就是問：「為什麼要做這項專案？」通常，必須問這個問題5 到 7 次才能得出最根本的答案。

找出執行這項專案的真正理由後，接著要問「什麼時候完成？」以及「要花多少錢？」如果你沒辦法具體回答這些問題，Antonio 強烈建議你別啟動這項專案。

最後，利用說故事的方式，把你要傳達的資訊放進去，藉此促進所有利害相關人和團隊成員的情感連結，並且，營造正面的環境，在團隊中建立樂觀的精神與態度。

誰(Who)

在這個領域，探討的是專案的權責分派，通常分為「專案發起人」和「治理方法」等兩個部分：

▶ 專案發起人

根據 Antonio 的經驗，在任何專案中，尤其是策略性與跨領域的專案，發起人是最重要、影響最大的一個角色(通常為高階主管)。專案愈複雜，發起人的角色就愈重要，也要投入愈多時間。他認為，許多專案沒有挑選專門負責的發起人，是導致專案失敗最常見的錯誤之一。

思考下列兩個問題：

這項專案的發起人是誰？內部有高階管理人才適任嗎？
發起人是否願意並能投入足夠的時間來推動專案成功？（對策略性專案而言，發起人必須視專案階段投入 20 ～ 40％的工作時間。）

如何挑選適任的發起人？

能從這項專案的結果獲得最多利益的人。
掌控財務與資源預算的人。
在組織中的位階夠高，能作出預算決策的人。
願意且能每週至少投入一天支持專案的人。
最好是了解這項專案各種技術層面的人。

發起人的職責有哪些？

確保專案的策略相關性。
為專案建立資金核放流程
爭取利害關係人支持。
有能力化解爭議並作出決策。
聯絡得上，而且平易近人，可以隨時支援專案領導人。
參與定期檢討會議。
擔任指導委員會主席。
不吝提出鼓勵與讚賞。
支援結案檢討會議。
為專案成敗負起最終責任。

一項專案只需要一個發起人就好，畢竟發起人要對專案負起全責，所以，應該要讓專案成為他們的優先事項。如果對發起人這個角色感興趣，可以參考《哈佛商業評論》的這篇文章《如何成為一個高效的專案發起人》。

▶ 治理方法

專案發起人與專案經理在界定專案的治理架構、決策單位和角色職責後，召集「核心團隊」和「指導委員會」：

核心團隊	執行專案的所有單位（包括顧問與外包商）至少要派一個人加入，並由專案經理負責協調與督導各項任務和進度。
指導委員會	越重要的專案，就越需要(至少一位)高階領導人承擔指導的責任與義務。

你可以使用「責任分派矩陣」（ Responsibility Assignment Matrix ,簡稱 RAM ）來反映出誰要做什麼事。這是一個簡單的工具，釐清下列四個部分，能把專案與核心團隊的重要活動與各種角色交叉比對，：

誰該負責執行什麼項目？
誰是項目的最終負責人？
必須諮詢哪些人或團體（部門、單位等）的意見？
必須告知哪些人或團體（部門、單位等）？

任務項目	專案管理者	團隊A	團隊B	單位C
計畫	R	A	C	I
設計	A	R	C	I
開發	A	R	I	C
測試	R	C	I	A
部署	R	I	C	A

“R”代表負責執行( Responsible )；”A”代表”負責人( Accountable )。
“C”代表”受諮詢( Consulted )；”I”代表”被知會( Informed )。

>>專案成員通常是各部門抽調人來參與，如何溝通，讓大家願意積極參與是很重要的事。除了高階主管一定要參與指導外，最好也要讓團隊成員能夠排出時間來優先處理專案。關於這方面，在《專案管理：玩一場從不確定到確定的遊戲》的第14章「專案團隊」提出了一系列策略，你可以參考看看。

什麼（What）、如何（How）、何時（When）

這個部分的比重大約占專案管理的一半，由專案管理者直接負責，分為：

硬體層面：範疇、時間、成本、品質、風險管理、採購等。
軟體層面：人力資源、利害關係人、變革管理。

▶ 硬體層面

範疇(scope)：這是最困難的一項工作，如果模糊不清，時程與成本的預估會完全錯誤，如果在執行過程中，專案的範疇改變了，要有應對流程，書中建議用BOSCARD架構[¹]來界定範疇。此外，要在專案的一開始就與重要的利害關係人、參與成員共同界定範疇，並且盡可能詳細描述，以達成共識，只要定義清楚，未來可以省下很多時間。
時程：先由上而下，再由下而上。先由高層初步決定完成專案的時間點，把專案分解成各項任務之後，再由下而上規劃，評估是否可以達成。如果有困難，就要思考解決辦法，比如外包、增加人力或分階段完成。 Antonio 建議大概三到六週就設一個中間的截止日，以保持團隊的動能，但也要記得和團隊達成共識，保持溝通，公布所有的截止日。
成本：和時程一樣，先由上而下估算，再由下而上加總，通常還要加上一筆應急金額(約總成本的 5 ~ 10% )，最後檢視兩者之間的落差，如果落差太大，縮減範疇或重新考量這項專案的必要性。Antonio 建議，為了降低預算超支的風險，絕對不要在專案一開始就撥出全部的預算，而是把預算分成好幾份，每季檢討執行狀態與預算花費的情形，確認符合原先規劃，再撥出下一份預算。
品質：專案成功需要同時具備品質保證（quality assurance）與品質控管（quality control），前者是品質的管理流程，後者則是用來查驗專案成果的品質標準。簡單來說，就是確保專案有一套流程或方法，包含定期的品質檢查、原型打造、測試與演練等。愈快發現問題，對專案進度、預算與時程的影響愈小。
風險管理：所有專案都有著不確定性。除了使用蒙地卡羅法（ Monte Carlo Simulation ）這種機率模擬法外，最常用的是風險矩陣[²]（Risk Matrix）。召集專案的主要利害關係人，舉行腦力激盪會議，辨識可能影響、甚至導致專案中止的風險。考慮每種風險發生的機率、可能性及嚴重程度，但只要聚焦在最可能發生和影響最嚴重的風險就好。
採購：專案通常涉及新穎的東西，因此，雇用外部人才的需求較高，也因為是暫時性的，這樣做比招募內部人力更省錢，若是併購案，還需要聘用顧問公司與第三方的參與。可愈是高度依賴外部資源，愈是要好好管理，除了建構採購管理流程和標準外，還需明定角色與職責，另定各種獎勵辦法，讓其在預算與時限內達成符合規定的成果。

▶ 軟體層面

人力資源：必須挑選具備相關技巧與經驗、又能勝任的專案經理，如果內部缺乏適當的人力資源與職能，可以透過訓練來發展，或是向外招募。通常，這類內部人才都有許多事情要忙，要適當安排他們在各項工作與專案之間的時間與心力，至少讓其為專案投入一半以上的時間。
利害關係人：利害關係人是受到專案影響、參與專案或和專案成果有關的個人與團體（單位、組織等）。通常，專案的規模愈大，涉及的利害關係人愈多，可使用利害關係人分析矩陣³（Stakeholder Analysis Matrix）辨識出重要的利害關係人，並定期分析與追蹤其態度變化。
變革管理：因為專案通常涉及「轉變」，專案經理必須根據利害關係人分析，決定提供哪些種類的資訊、提供給誰、要透過什麼形式⁴傳達資訊，以及在什麼時機點發布與傳遞資訊等，來確保利害關係人和參與者都樂意擁抱轉變。

何處(Where)

組織是否將該專案排在高優先順序？
組織內部是否有專責的專案管理單位？
專案管理單位是否過於側重行政管理工作？
專案的發起人是否賦權給專案管理者？

這些問題雖然佔比不大，但也是影響專案成敗的關鍵因素，通常分為兩個層面來審視：

優先順序⁵：排列專案處理的優先順序有助於提高專案的成功機率，促使高層管理團隊有一致的目標，並聚焦在策略性目標，消除營運團隊面對相關決策時的所有疑慮。最重要的是，協助組織建立執行心態與文化。要注意的是，推行的專案愈多，就愈難成功執行與完成。
能力：組織必須把專案管理與領導視為一門專業，確保專案管理者具備領導能力，並適當了解組織的事業與營運環境，以及公司的策略、競爭情勢、產品和（或）服務、營運狀況與技術。Antonio 建議，最好在內部建立一條相關職涯的發展途徑，也要定期培訓。

結語：用「專案管理」的方法，可以管理個人嗎？

這也是我的疑問，但其實，我們生活中早已有大大小小的專案在進行，只是是否用「專案」的角度去審視罷了，比如瘦下5公斤、結婚、找工作等等，都會是一個專案。

《鬼速PDCA工作術》作者富田和成在書中提到，生活上的大專案一定包含著各類的中小型專案，比如定下年收入一千萬日圓這個大專案後，就會有「磨練工作技巧」、「年度業績10萬日圓」等等的中型專案，而「磨練工作技巧」下還會有「提高提案成功機率」、「強化職場溝通能力」、「強化專業能力」等等小專案，在這之中，甚至還會有更小的「簡報」、「傾聽」等小小專案。

他建議，先從「最容易達成」、「影響最大」且「最急需解決」的專案開始做，比如他剛進公司的目標是「第一年的業績要贏過三年資歷的業務員」，拆分目標後，接下來的專案是「新開發客戶要達成兩百件」，最後，最重要的小專案則是「讓櫃台人員幫我聯繫上客戶」。

《專案管理革命》作者 Antonio 也在書中強調「少即是多」，他看過太多企業因為不懂得安排專案的優先順序而失敗，若以個人來說，一個人的時間和精力等資源是有限的，更要懂得安排先後順序，把心力放在最重要的事情上。

只不過，專案是動態的，時時刻刻都有可能變化，你可以把專案的週期劃分為三到五個階段，例如評估階段、開始階段、規劃階段、執行階段、完成階段，每一個階段最後設置一道「閘門」，每階段結束時評估，是否繼續投入，還是要取消專案。

以「專案管理」來說，PDCA是很好的做法，分為四個階段：

Plan (計畫) ：這篇文章介紹的「專案管理規劃圖」就是計劃階段，而且，不管是《鬼速PDCA工作術》，還是《專案管理革命》，都強調計劃的重要性，前者甚至認為，專案能否成功，有一半是在計劃階段決定的。
Do (執行)：計劃再完備，沒有執行也只是空談，這階段就一定要考量先後順序，先從最容易達成且最急迫的任務開始做。
Check (檢視)：執行後的成果如何？有其他方法可以解決嗎？這方面可以考量「 80 / 20 法則」，通常 80% 的問題來自 20% 的部分，重複執行最省力、能產出大部分成果的作法或項目，或考量自己把 80% 的時間都花在哪裡。
Action (行動)：原始版本的 A 是「行動」，但我比較偏好《鬼速PDCA工作術》修改的 A ，「調整 ( Adjust )」，這樣改會比較清楚，這階段是根據上述的「檢視」來為專案做調整，可以分為 4 個方向：
- 目標的調整：改變目標或延後截止日。
- 計劃的大幅調整：重新蒐集資訊，檢討解決方案。
- 解決方案或執行做法的調整：計劃不變，但改變任務的優先順序或調整作法。
- 不需要調整：只要事情順利進行，繼續下去即可。

總而言之，「專案管理」是個可應用到各個層面的技能，利用個人的生活與工作來做練習是最簡單的，因為改變自己相對容易，只要「自律」和懂得「安排先後順序」就好，還不用處理各種溝通問題。

其他補充

註釋

BOSCARD架構：
① 這項專案的背景是什麼？如實描述環境、政治、商業與其他背景脈絡。
② 這項專案的重要目的是什麼？參考「為何」。
③ 列出這項專案會執行哪些解決方案、會有什麼發展，並把各階段區分成里程碑。說明將投入哪些資源，又有哪些外部夥伴（如果有的話）。
④ 專案會遭遇哪些重要限制？說明需要應付的重要挑戰與阻礙因素。
⑤ 定義這項專案的理由、目的、計畫與預算時，使用哪些重要假設。如果將來假設改變了，或許可以作為重新商議專案的正當理由。
⑥ 列出導致專案失敗的風險可能有哪些，另外，也列出會影響時程與財務的風險（例如稅與其他交易成本）。
⑦ 最後，敘述這項專案將產生什麼重要成果，這些成果彼此有什麼關連，和專案目的又有什麼關連。 ↩︎
風險矩陣（Risk Matrix）：

↩︎
利害關係人分析矩陣：

要根據三個層面對每一組利害關係人進行分類：
① 利害關係人和專案或專案成果的利害相關程度。
② 利害關係人對專案的影響力（正面與負面影響），這個層面通常和個人或團體在組織中的權力有關。
③ 使用不同的顏色分別標示各組利害關係人目前對這項專案的態度。
↩︎
變革管理的溝通可以採取很多種形式，例如書面文件更新、電子報、面對面會議、簡報說明、會員大會、訓練課程或專案網站等，但只要提供他們足夠的資訊了解狀況，以做出適當的決策即可，太多資訊會使得重要的資訊被淹沒。 ↩︎
「目的層級」（Hierarchy of Purpose）共分為 5 個：
① 目的（purpose）：所有成員都要清楚組織的願景和使命是什麼，例如AMAZON的目的是成為「地球上最以顧客為中心的公司」。
② 優先要務（priorities）：管理團隊應勇於冒險，高度聚焦在少數的優先要務。
③ 專案（projects）：考量停止或放棄某些專案，讓精力與資源皆能集中。
④ 人員（people）：把最好的人才分配給最重要的策略性專案，並免除他們的日常例行公事，專案發起人也必須堅定且積極地維護專案。
⑤ 績效（performance）：列出和期望成果有關的績效指標，但每個領域只一兩樣指標就好，讓成果面的少數指標深入所有人腦海。最後，管理階層要儘可能隨時取得正確資訊，以快速反應市場變化，監督新的優先要務的執行進展。 ↩︎

專案管理學會( PMI )前董事會主席教你策劃專案《專案管理革命》

什麼是專案管理(Project management)？

定義